“選用育考留退”六大機(jī)制做實(shí)做透才是HR最大的價(jià)值
發(fā)布時(shí)間：2024-09-23 17:18:37
越來越多的人在談數(shù)字化，談賦能，但是也有非常多的企業(yè)和HR連基本功都沒做到位。
這么多年來，人力資源管理的根基從來沒變，先把“選用育考留退”機(jī)制做實(shí)做透，才是當(dāng)下HR最應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)。
六大機(jī)制通過牽引力、推動(dòng)力、約束力、發(fā)展力等方式，統(tǒng)一共識(shí)、統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一行動(dòng)。
六大機(jī)制核心是匹配，即圍繞企業(yè)發(fā)展和人才訴求，思考如何升級(jí)和優(yōu)化管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“指哪打哪”。
1. 賽相結(jié)合的選拔機(jī)制：以業(yè)績(jī)、能力、價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部為主，外部為輔，任人唯賢，舉賢不避親；
2. 契約化的任用機(jī)制：契約化用人，用人所長(zhǎng)，授權(quán)賦能；
3. 以賽代練、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的培養(yǎng)機(jī)制：組織發(fā)展與個(gè)人發(fā)展相結(jié)合，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，Z字形成長(zhǎng)；
4. 結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)機(jī)制：業(yè)績(jī)導(dǎo)向，兼顧能力，認(rèn)可功勞，尊重苦勞，適當(dāng)拉開差距；
5. 共創(chuàng)共擔(dān)共享的激勵(lì)機(jī)制：激勵(lì)資源優(yōu)先向核心人才傾斜，鼓勵(lì)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得；
6. 持續(xù)激活的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：競(jìng)爭(zhēng)淘汰，傳導(dǎo)外部市場(chǎng)壓力，明確規(guī)則，友好退出。
人力資源管理的成功從選對(duì)人開始，“選擇大于努力”，選對(duì)人比培養(yǎng)人更重要，在這一點(diǎn)上很多優(yōu)秀企業(yè)是有共識(shí)的。比如谷歌“只雇傭最聰明的人”，小米雷軍“要找到那些不需要管理的人，有責(zé)任心、自驅(qū)力、聰明”……
選拔機(jī)制的變革從企業(yè)自身存在的問題和借鑒最優(yōu)實(shí)踐開始，在此，我們提煉在咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)的各企業(yè)在選拔上存在的通病，再介紹典型實(shí)踐給各位HR以啟示。
1.缺乏選拔標(biāo)準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)不完善。選拔核心目的是人事匹配，但是如果沒有搞清楚這個(gè)事需要什么樣的能力、素質(zhì)幾乎選不好。
選拔標(biāo)準(zhǔn)一般包括任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)、品德標(biāo)準(zhǔn)等。任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括學(xué)歷與經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)與技能等。任職資格是員工承擔(dān)某一職位/工作所必備的條件與能力?？?jī)效是必備條件，過往成功經(jīng)驗(yàn)一定程度上能夠反映個(gè)人能力。核心價(jià)值觀是選拔的基礎(chǔ)、能力是關(guān)鍵成功因素、品德是底線。
2.試圖以過去的鑰匙開未來的鎖。好的HR是伯樂，不是只拿著過去業(yè)績(jī)作為唯一標(biāo)準(zhǔn)找已經(jīng)功成名就的人，而是綜合衡量，過去成功經(jīng)驗(yàn)是其一，還應(yīng)關(guān)注能力、潛力、價(jià)值觀等能為在未來創(chuàng)造業(yè)績(jī)的要素。
社會(huì)招聘中，候選人價(jià)值觀就是影響未來是否能融入團(tuán)隊(duì)進(jìn)而做出業(yè)績(jī)的重要要素。大家知道阿里是比較強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀建設(shè)的，這也適用于互聯(lián)網(wǎng)或快速發(fā)展的行業(yè)，當(dāng)無法用制度規(guī)則明確規(guī)定如何做的時(shí)候，價(jià)值觀便是一個(gè)指示器。阿里在做社會(huì)招聘的時(shí)候，“聞味官”便起到價(jià)值觀把關(guān)的作用，這一角色一般為團(tuán)隊(duì)的老成員，在候選人面試的時(shí)候，帶他吃午飯或者陪伴，“聞味官”雖然不是一個(gè)面試者，但是他會(huì)告訴面試官，他對(duì)這個(gè)人的感覺是什么，感覺舒不舒服，愿不愿意跟他一起共事，將來能否合作融洽，這些因素都構(gòu)成了招人的參考指標(biāo)。
3.選拔權(quán)全權(quán)交給業(yè)務(wù)老大，造成選拔不公。業(yè)務(wù)老大的確是最了解業(yè)務(wù)需求、隊(duì)伍狀況的人，但授權(quán)與監(jiān)督是同步的，只有通過建議權(quán)、評(píng)議權(quán)、否決權(quán)等權(quán)利平衡才能實(shí)現(xiàn)選拔公開公正。
華為在做干部選拔時(shí)，就堅(jiān)持三權(quán)分立方式，分別是建議權(quán)、評(píng)議權(quán)和否決權(quán)。建議權(quán)包括建議權(quán)和建議否決權(quán)；評(píng)議權(quán)包括評(píng)議權(quán)和審核權(quán)，否決權(quán)包括否決權(quán)和彈劾權(quán)。建議權(quán)由負(fù)責(zé)直接管轄的組織行使，評(píng)議權(quán)由華為大學(xué)行使，審核權(quán)由代表日常行政管轄的上級(jí)組織（建議權(quán)的組織的上級(jí)部門）行使，黨委在干部選拔任命的過程中行使否決權(quán)，在干部日常管理過程中行使彈劾權(quán)。
這樣就把干部選拔過程中，從提名，由誰來發(fā)起建議，怎么樣進(jìn)行建議，由誰來進(jìn)行審核評(píng)議，然后由誰可以提出否決意見。讓三大權(quán)利分別由不同的組織進(jìn)行行使，相互制衡，避免干部選拔“一言堂”。
4.關(guān)鍵人員選拔總是試圖“畢其功于一役”。核心業(yè)務(wù)、核心管理崗位的選人往往多輪次、長(zhǎng)周期、全方面考察篩選，關(guān)鍵崗位很大程度影響企業(yè)未來走向，試錯(cuò)成本極其之高，其選拔必須慎之又慎。
被譽(yù)為“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇離任時(shí)曾謙卑地表示：“未來20年通用電氣的發(fā)展才能定義我的成功。”事業(yè)成功傳承是企業(yè)家的使命與責(zé)任，韋爾奇2001年退休，早在1993年就開始物色接班人，并在7年間耗費(fèi)了大量的時(shí)間與精力。
5.眼睛只盯著外面，其實(shí)內(nèi)部人才還有存量?jī)?yōu)化的空間。尤其對(duì)于人員出口困難的國有企業(yè)，存量人才通過重新?lián)駦徣杂袃?yōu)化配置空間。
設(shè)立內(nèi)部人才市場(chǎng)的關(guān)鍵是“把住兩頭”，一方面對(duì)績(jī)差者實(shí)行待崗、培訓(xùn)和重新配置崗位，傳導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)壓力；另一方面對(duì)績(jī)優(yōu)者進(jìn)行橫向調(diào)動(dòng)，賦予挑戰(zhàn)性任務(wù)，為進(jìn)一步晉升做準(zhǔn)備。
6.忽視雇主品牌建設(shè)，難以吸引到相匹配的人才。很多企業(yè)沒有雇主品牌的概念，我們見過挺多資源能力平臺(tái)均不錯(cuò)的大企業(yè)就是因?yàn)槿狈τ胁呗缘男麄魍茝V，導(dǎo)致招不到優(yōu)秀人才。
雇主品牌是企業(yè)品牌的重要組成部分，關(guān)鍵在于通過有策略的宣傳等方式提升企業(yè)外部影響力，營造出文化融合力、社會(huì)影響力、員工成長(zhǎng)力、團(tuán)隊(duì)凝聚力、薪酬競(jìng)爭(zhēng)力等陽光正面的形象。人力資源部可從以下四方面建設(shè)雇主品牌。
為什么提倡契約，是為了反對(duì)什么？長(zhǎng)久以來，無論國企還是民營企業(yè)，行政計(jì)劃式用人、人情關(guān)系式用人使得企業(yè)無法按照市場(chǎng)規(guī)律辦事，而企業(yè)的本質(zhì)就是一個(gè)理性化、非人格化，以有效率的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的組織。
不契約有哪些表現(xiàn)，只有國有企業(yè)需要提倡契約化用人嗎？其實(shí)在人情關(guān)系的中國，不契約的表現(xiàn)比比皆是：
這點(diǎn)在國企比較突出，組織部用管政府干部的方式選拔和管理企業(yè)干部，干部帶著“官”的站位和思維來管企業(yè)。
一旦使用終身不變，無論是在國企迫于“官”的身份和帽子，還是在民營企業(yè)迫于“元老”的歷史貢獻(xiàn)，都難以再對(duì)已經(jīng)不合適、不匹配的人員進(jìn)行更新?lián)Q代。
一旦把人招進(jìn)來，放到不同崗位或位置上，就開始“用人不疑”，不在進(jìn)行約束和監(jiān)督，滋生惰怠和腐敗。
有的企業(yè)盛行“明星文化”，少數(shù)明星講師、明星業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)占企業(yè)半壁江山，所有的規(guī)則和制度都要繞著走。就像網(wǎng)友戲言“員工碰了紅線，員工沒了，干部碰了紅線，紅線沒了”。
那么如何實(shí)現(xiàn)契約化用人呢？實(shí)際上就是從轉(zhuǎn)變觀念開始，按照市場(chǎng)規(guī)則辦事，把外部市場(chǎng)游戲引入企業(yè)內(nèi)部。
● 去行政化，從“官”到“管”，建立起任用規(guī)則；
● 去終身化，可上可下能左能右，使干部員工保持危機(jī)感；
● 去放任化，好干部和好員工都需要管，嚴(yán)管就是厚愛。
● 去英雄化，員工隊(duì)伍必須職業(yè)化。如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)只能依靠某幾個(gè)明星員工的時(shí)候往往危機(jī)四伏。
具體來說，就是建立起從用人之初訂立目標(biāo)、約定權(quán)責(zé)利、過程監(jiān)督、階段性建立的全過程。干部作為員工隊(duì)伍中的關(guān)鍵少數(shù)，是最需要建立契約化的群體：
1.任前達(dá)成契約共識(shí)：以協(xié)議形式確保干部上任前帶著明確的目標(biāo)和責(zé)任。敢于給干部壓擔(dān)子，才能將其上任后的職責(zé)重心置于企業(yè)的大目標(biāo)中。協(xié)議不能只有職責(zé)，還應(yīng)有相應(yīng)的授權(quán)、明確的目標(biāo)、目標(biāo)完成不同情況下的激勵(lì)及懲罰機(jī)制。
2.任中契約管理：干部使用中最重要的是在履職過程中建立起讓干部始終充滿活力的內(nèi)外部約束機(jī)制。
在位監(jiān)督主要由企業(yè)內(nèi)部建立監(jiān)察審計(jì)體系，對(duì)干部的品德、財(cái)務(wù)、經(jīng)營與管理進(jìn)行日常監(jiān)督。自我批判則要求干部在位期間，始終“不忘初心，牢記使命”，通過自我批判，實(shí)現(xiàn)自我監(jiān)督和自我超越。復(fù)盤述職主要在業(yè)績(jī)完成后進(jìn)行例行復(fù)盤。
3.任后契約兌現(xiàn)：任后重點(diǎn)執(zhí)行離任審計(jì)，確保順利交接與干凈離任。
以賽代練、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的培養(yǎng)機(jī)制
培養(yǎng)機(jī)制就是解決組織發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的關(guān)系，外部市場(chǎng)情況和客戶需求在不斷發(fā)生變化、企業(yè)的業(yè)務(wù)模式也在不斷調(diào)整，如果過去的知識(shí)能力無法更新就會(huì)被時(shí)代淘汰。因此華為任正非講“培訓(xùn)工作很重要，它是貫徹公司戰(zhàn)略意圖，推動(dòng)管理進(jìn)步和培養(yǎng)干部的重要手段，是華為公司通向未來、通向明天的重要階梯。”
培訓(xùn)中常見的矛盾是共性、通用性培訓(xùn)與個(gè)性化引導(dǎo)的關(guān)系，HR費(fèi)心組織的培訓(xùn)業(yè)務(wù)部門的人不愛來，業(yè)務(wù)部門覺得HR組織的培訓(xùn)費(fèi)時(shí)間還沒效果，雙方各執(zhí)一詞爭(zhēng)執(zhí)不休。
共性、通用性培訓(xùn)是企業(yè)的責(zé)任，這包括企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道搭建、培養(yǎng)機(jī)構(gòu)與職責(zé)的落實(shí)、專項(xiàng)培養(yǎng)計(jì)劃、通用課程的組織等，而個(gè)性化引導(dǎo)的責(zé)任主要在業(yè)務(wù)管理者和員工本人身上。
1.員工職業(yè)發(fā)展通道及任職資格標(biāo)準(zhǔn)是培養(yǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)
從企業(yè)責(zé)任來說，首先要豐富員工職業(yè)發(fā)展通道，把業(yè)務(wù)需要的能力提煉形成任職資格標(biāo)準(zhǔn)，分解到各通道、各層級(jí)就是在為員工成長(zhǎng)鋪設(shè)陽光大道，能力標(biāo)準(zhǔn)明確了、提升能力后的待遇明確了，員工就會(huì)自己循著路前進(jìn)。
2.專門培養(yǎng)機(jī)構(gòu)做通用性、資格性知識(shí)培養(yǎng)
培養(yǎng)機(jī)構(gòu)與職責(zé)來說，具備條件的企業(yè)可建立企業(yè)大學(xué)，作為整合內(nèi)外部學(xué)習(xí)資源的專門機(jī)構(gòu)。企業(yè)大學(xué)不一定是要有大樓有老師的實(shí)體學(xué)校，只要有明確的責(zé)任主體和運(yùn)營模式即可。培養(yǎng)機(jī)構(gòu)最主要的是對(duì)共性的、必備性的理論和技術(shù)進(jìn)行傳播。以華為為例，干部選拔時(shí)資格審查起碼有兩條硬標(biāo)準(zhǔn)：文檔考核不合格的，不能進(jìn)中央研究部；ISO9000考核不合格的，不能做制造系統(tǒng)工段長(zhǎng)以上干部。
3.緊缺的核心崗位用人要使用專項(xiàng)培養(yǎng)計(jì)劃
核心崗位是那些對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展影響較大，同時(shí)群體較多的人才。比如工程施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理、銀行的客戶經(jīng)理等，核心崗位出現(xiàn)緊缺時(shí)依靠放養(yǎng)式、散養(yǎng)式培養(yǎng)是跟不上用人需求的，必須通過周期性的專門培養(yǎng)計(jì)劃批量化培養(yǎng)。
專項(xiàng)培養(yǎng)計(jì)劃的制定需要從內(nèi)部已有優(yōu)秀員工身上提煉典型成長(zhǎng)路徑，找內(nèi)部典型聊一聊，他們成長(zhǎng)都經(jīng)過了哪些階段，做了什么事情帶來了快速成長(zhǎng)，進(jìn)而制定專項(xiàng)計(jì)劃。以某客戶經(jīng)理培養(yǎng)為例：
4.個(gè)性化培養(yǎng)要“缺什么補(bǔ)什么”
關(guān)鍵少數(shù)人員個(gè)性化的培養(yǎng)可由人力部門負(fù)責(zé)，其他人員則應(yīng)在部門領(lǐng)導(dǎo)組織下、個(gè)人主責(zé)。個(gè)性化培養(yǎng)的前提是了解目前的短板，可通過人才盤點(diǎn)、主管反饋等方式獲知，進(jìn)而采取相應(yīng)培養(yǎng)方式：
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培訓(xùn)、自學(xué)、學(xué)歷教育、進(jìn)修、小組學(xué)習(xí)、考察學(xué)習(xí)
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輪崗、項(xiàng)目工作、行動(dòng)學(xué)習(xí)、教練
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結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)機(jī)制
絕大部分企業(yè)都建立了績(jī)效管理體系，但往往出現(xiàn)定目標(biāo)打架、過程放任自流、考核結(jié)果居中不敢拉開差距、考完不用、用了也沒區(qū)別等問題，價(jià)值評(píng)價(jià)做不到時(shí)價(jià)值分配只能大鍋飯了。
對(duì)Oder來說，評(píng)價(jià)機(jī)制的優(yōu)化還是要先找到問題所在再系統(tǒng)設(shè)計(jì)、分步推進(jìn)。針對(duì)前述常見問題，我們建議優(yōu)化方式如下：
1.定目標(biāo)時(shí)要三看，引導(dǎo)員工跳起來夠
定目時(shí)討價(jià)還價(jià)很正常，但要有理有據(jù)，這個(gè)理和據(jù)就是三看：看歷史、看預(yù)算、看對(duì)手。不看歷史不知道是否進(jìn)步，不看預(yù)算不知道整體目標(biāo)能否完成，不看對(duì)手也是固步自封的表現(xiàn)。當(dāng)然目標(biāo)還是要一年比一年高，除非有特殊因素，比如疫情影響。
很多人糾結(jié)是否會(huì)鞭打快牛，但我認(rèn)為這不是個(gè)問題?？炫Ｓ匈Y源有能力有平臺(tái)有機(jī)會(huì)，為什么不可以比所有牛更快，關(guān)鍵問題還是做好快牛的激勵(lì)和資源傾斜。
2.過程要跟蹤輔導(dǎo)，糾偏和協(xié)調(diào)問題解決
績(jī)效是PDCA的過程，沒有過程就沒有結(jié)果。有些企業(yè)在年終評(píng)價(jià)打分時(shí)搞各種平衡，有功勞的搶功勞，沒功勞的講苦勞，一部分原因就是沒有做好過程監(jiān)督和跟蹤分析。過程，比如月度、季度、半年的經(jīng)營分析一方面可以完整記錄過程表現(xiàn)，一方面可以發(fā)現(xiàn)問題協(xié)調(diào)解決。
3.考核結(jié)果要拉開差距，好的就是下一步趕超標(biāo)桿
人群的績(jī)效表現(xiàn)是正態(tài)分布的，做強(qiáng)制分布也是基于此。實(shí)際執(zhí)行中強(qiáng)制分布被詬病主要還是干部不敢擔(dān)當(dāng)作為，不愿意得罪人，當(dāng)然不排除部門人數(shù)太少難以強(qiáng)制分布。針對(duì)第一種情況，華為認(rèn)為干部打分如果集中度高，不能把優(yōu)秀和差的5%打出來，就是干部失職，本人績(jī)效要扣分，對(duì)人數(shù)少的部門例外處理。
績(jī)效考核內(nèi)容以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，兼顧價(jià)值觀、態(tài)度等因素，評(píng)價(jià)結(jié)果能否區(qū)分優(yōu)良好中差直接關(guān)系到后續(xù)分配的公正性，關(guān)系到能否找到標(biāo)桿進(jìn)而改進(jìn)提升，也關(guān)系到員工本人能否意識(shí)到問題所在。
4.考核結(jié)果要和獎(jiǎng)金、晉升掛鉤，別讓雷鋒吃虧、搭車者得力
績(jī)效考核結(jié)果以業(yè)績(jī)、能力作為維度，可將員工分布至九宮格中，結(jié)果應(yīng)用有所區(qū)分。
5.沒有絕對(duì)公平，結(jié)果適度公開可以倒逼公正
在績(jī)效考核中絕對(duì)的公平難以實(shí)現(xiàn)而且也沒有必要非要實(shí)現(xiàn)，在實(shí)施中我們發(fā)現(xiàn)也可使用些技巧倒逼考核人客觀公正負(fù)責(zé)任的進(jìn)行評(píng)價(jià)。一方面可設(shè)置績(jī)效申訴的機(jī)制，另一方面可以將考核結(jié)果進(jìn)行公開，如果做不到全部公開或者擔(dān)心傷面子，可先公開考核優(yōu)秀者，績(jī)效落后者則采取郵件提醒等方式鞭策進(jìn)步。
共創(chuàng)共擔(dān)共享的激勵(lì)機(jī)制
被稱為中國巴斯夫的萬華化學(xué)，2018年以640億營收，164億利潤進(jìn)入全球化工50強(qiáng)排行榜。誰曾想到30年前還是一個(gè)連年虧損四處碰壁的傳統(tǒng)老國企，面臨行政色彩濃厚、效率低下、競(jìng)爭(zhēng)乏力等“痼疾”，光處級(jí)干部就100多人，連年虧損，工資只發(fā)60%至70%……從嚴(yán)重的“國企病”到全球化企業(yè)，這個(gè)背后的秘密就是全員利益共同體。萬華2006年推行員工持股機(jī)制，國有股占20.6%，員工持股占20%，同時(shí)推行科技分紅，科技人才連續(xù)五年享受技術(shù)創(chuàng)造效益15%。這次持股將個(gè)人命運(yùn)與企業(yè)命運(yùn)形成共同體，當(dāng)時(shí)的骨干員工迄今沒有一個(gè)離開。
共創(chuàng)共擔(dān)共享，一個(gè)都不能少。共同創(chuàng)造價(jià)值、共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同分享發(fā)展果實(shí)。利益捆綁機(jī)制主要通過全面激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)，從時(shí)間維度上包括短期、中期、長(zhǎng)期；從內(nèi)容上分為物質(zhì)與非物質(zhì)激勵(lì)。
現(xiàn)金激勵(lì)方面，盈虧同源的薪?酬總額核算是比較行之有效的方式，尤其在國有企業(yè)，“以包代管”可以極大調(diào)動(dòng)積極性。方法可見較早文章（點(diǎn)擊查看原文）。
為滿足員工不同層次、多樣化的需求，激勵(lì)機(jī)制也應(yīng)從單一的物質(zhì)激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)槿嫘匠昙?lì)：
1.工作上給予責(zé)任、權(quán)利和機(jī)會(huì)，增強(qiáng)工作本身的激勵(lì)性；
2.發(fā)展上，給予多種發(fā)展通道與能力培養(yǎng)機(jī)會(huì)，增強(qiáng)事業(yè)發(fā)展的激勵(lì)。
3.績(jī)效考核上，正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)結(jié)合，重獎(jiǎng)重罰。激勵(lì)周期上，也可將即期、中期、長(zhǎng)期的激勵(lì)模式進(jìn)行結(jié)合，實(shí)現(xiàn)留人留心的目的。
持續(xù)激活的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
企業(yè)組織壽命學(xué)告訴我們，組織和人一樣，有成長(zhǎng)、成熟和衰退的過程。組織活力的最佳年齡區(qū)為1.5年到5年，超過5年就會(huì)開始出現(xiàn)組織老化，解決的辦法是通過人才流動(dòng)對(duì)組織進(jìn)行激活。這其中難度大、影響大的就是干部群體的競(jìng)爭(zhēng)退出機(jī)制。
干部作為事業(yè)成敗的關(guān)鍵群體，能否保持隊(duì)伍活力直接影響到組織的整體活生命力。然而，當(dāng)前干部退出方面仍然存在比較大的障礙，干部管理中論資排輩，占位平庸，職務(wù)能升不能降，待遇能高不能低等現(xiàn)象普遍存在。刨根溯源主要是思想觀念滯后、干部?jī)r(jià)值取向模糊、考評(píng)體系不健全等問題。
干部退出是一個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，單點(diǎn)突破極容易引發(fā)矛盾。一般來說，要將契約導(dǎo)向和績(jī)效導(dǎo)向相結(jié)合、公開、公平、公正處理，同時(shí)做到規(guī)則理性和執(zhí)行人性。
干部退出是指當(dāng)達(dá)到退出條件時(shí)，由本人申請(qǐng)或所在單位安排，經(jīng)組織程序?qū)徟?，退出所?dān)任的干部崗位。退出包括多種情況和形式，總的來看，可以概括為主動(dòng)退出、自然退出以及被動(dòng)退出三大類，包括業(yè)績(jī)考核退出、價(jià)值觀考核退出、問責(zé)退出、觸發(fā)紅線行為退出、期滿輪換、自愿提前退休、到齡轉(zhuǎn)退等。
2.干部退出程序應(yīng)謹(jǐn)慎設(shè)計(jì)
有條件的企業(yè)應(yīng)成立干部退出工作委員會(huì)，選定適當(dāng)?shù)娜藛T作為委員會(huì)委員，負(fù)責(zé)企業(yè)的干部退出機(jī)制的建立、完善以及工作部署、檢查指導(dǎo)和事項(xiàng)審議，當(dāng)然也可以由企業(yè)的董事會(huì)或董事會(huì)下設(shè)的專門機(jī)構(gòu)來承擔(dān)這一職責(zé)。具體的退出流程，應(yīng)針對(duì)前文提到的幾種不同退出形式進(jìn)行不同的設(shè)計(jì)，包括申請(qǐng)?zhí)岢?、審核、?fù)審、審批、辦理工作交接和財(cái)務(wù)清算等各個(gè)操作環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)之間的銜接過渡工作等內(nèi)容。
3.干部退出后還應(yīng)妥善安置，確保“軟著陸”
干部退出機(jī)制建立和實(shí)際操作是一個(gè)繁雜的過程，而且干部的退出機(jī)制并不是處在一個(gè)真空的環(huán)境中，還需要有其他配套制度的建立，比如營造有助于退出機(jī)制實(shí)施的“干部能上能下、能進(jìn)能退”的企業(yè)文化氛圍，建立規(guī)范完善的“聘任制”和“任期制”、科學(xué)有效的績(jī)效考核和激勵(lì)約束機(jī)制、責(zé)任追究機(jī)制、干部退出補(bǔ)償機(jī)制、顧問制度、干部后備梯隊(duì)等。只有這些科學(xué)管理體系的建立和有效運(yùn)轉(zhuǎn)，干部的退出管理機(jī)制才能真正建立起來并得到有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。
失敗的企業(yè)可能千奇百怪，成功的企業(yè)卻有一個(gè)共性就是能調(diào)動(dòng)幾乎全員目標(biāo)一致。企業(yè)定了戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)了組織和分工，也招來了合適的人才，目標(biāo)卻不能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，只有設(shè)計(jì)讓大家想干事、能干事的機(jī)制才能實(shí)現(xiàn)力量生生不息。
