作者 | 夏驚鳴 華夏基石集團副總裁、高級合伙人、首席專家

來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）精選集《機制創(chuàng)造人才》

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人才梯隊：

組織能力的核心構(gòu)成，組織的“腰”

企業(yè)固然需要依靠“能人”、“牛人”，甚至是“大人物”，可是如果形成了依賴，就有很大的風(fēng)險——一旦某個能人、牛人，或大人物出了問題，就會對組織產(chǎn)生很大的破壞作用。

人才梯隊建設(shè)，必須有一個前提，那就是公司有明確的事業(yè)增長空間，如果沒有業(yè)務(wù)的擴張與增長，要那么多人干什么？

緊扣業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，培育和建設(shè)人才梯隊，否則這項工作就失去了基礎(chǔ)，非但變得毫無意義，而且會帶來人員臃腫，那么，這項工程就不是投資，而是費用了。

2.“牛犢式培養(yǎng)”為主，空降為輔

企業(yè)在轉(zhuǎn)型期，空降部隊是一個戰(zhàn)略性的舉措，但從應(yīng)屆生就開始的“牛犢式培養(yǎng)”對于企業(yè)未來具有極端的重要性。

如果僅僅依賴空降兵解決企業(yè)增長的人才問題，那么這個組織就始終無法穩(wěn)定。原因在于：空降部隊不是“賽”出來的，必然引起互不服氣，從而導(dǎo)致這種等級的穩(wěn)定性很差，流動率也會很高。

而應(yīng)屆生形成的人才梯隊等級是依靠每年的業(yè)績“賽”出來的，不是“相”出來的，那么這個等級就是穩(wěn)定的。

此外，“牛犢式培養(yǎng)”還有一個優(yōu)勢是，人生第一份工作的應(yīng)屆生，相較于跳槽的空降部隊而言，就如初戀般，對企業(yè)會帶有更多的夢想，會更容易產(chǎn)生事業(yè)認(rèn)同感、忠誠感和榮譽感。

3.漸進式生長、選擇性培養(yǎng)

人到用時才恨晚。如果一個企業(yè)想把一個8歲的組織一下子拉伸成20歲的組織會怎么樣呢？扭曲和痛苦！因此，人才梯隊的建設(shè)，是一個與業(yè)務(wù)擴張同步漸進式生長的過程，也只有如此，才能形成梯隊。比如講蘇寧的“1200工程”是通過10多年的時間，在潤物細(xì)無聲中形成了組織的人才梯隊。

另外，人才梯隊的形成不僅僅是一個培養(yǎng)工程，也是一個較長期的磨合、歷練和考察的過程。培養(yǎng)的過程事實上是一個優(yōu)勝劣汰的選擇過程。只有在競爭中勝出、在戰(zhàn)斗中成長起來的人才才能進入到企業(yè)的核心人才梯隊中去。

人才梯隊建設(shè)的三大要素：

等級、評價、競爭

剛才說了企業(yè)的人才梯隊是管理的“腰”，是組織動力機制的主要實施對象。沒有梯隊，企業(yè)的考核機制、用人機制等就會失靈了。當(dāng)然，有梯隊，沒有動力機制，人才梯隊也不可能發(fā)揮出作用來。

動力機制包括“等級——評估——競爭（分配）”，本質(zhì)上就是價值分配機制。人才梯隊只有與組織動力機制有機結(jié)合起來，才能成為企業(yè)價值創(chuàng)造的源動力。

因此，我把“人才梯隊——價值評價——競爭流動”也叫做組織持續(xù)奮斗機制，即企業(yè)即使某個人不奮斗了，但組織可以持續(xù)奮斗。當(dāng)然，我們培育梯隊，根本目的不是為了換人，而是為了發(fā)展。

1.等級：有層次、有落差才叫梯隊

等級是價值分配機制的價值區(qū)分。它包括職位等級、薪酬等級、人才梯隊。為什么要有等級體系呢？因為我們首先需要有一個區(qū)分不同價值高度的“梯子”，不然，我們就不能區(qū)分不同的價值，就無法激發(fā)動力。就像一個湖面，水面一直都是平的，水不能流動，也就沒有動能。如果我們掘開一個口子，有了落差，水就流動起來，自然就有動能了。

等級是梯隊建設(shè)的一個核心要素，一定要有落差。但是在實踐中，很多企業(yè)存在一個誤區(qū)，認(rèn)為多設(shè)置一些副職或者助理崗位，就形成了人才梯隊，就有了后備力量；或者是設(shè)置很多個級別，認(rèn)為這樣就形成了職業(yè)通道。

其實，梯隊建設(shè)的關(guān)鍵不在于此，而是另外兩個要素：

一是增長。梯隊是在增長的過程中形成的，增長帶動梯隊培養(yǎng)。

二是評價。梯隊的關(guān)鍵在于評價，而不在于有多少等級?？冃?yōu)秀的及時承認(rèn)，及時激勵，優(yōu)先給予機會，績效差勁的，及時處理，這自然就是梯隊了。極端地說，一個企業(yè)哪怕只有兩個等級，也可以形成上升通道，只要是“能者上、庸者下”，并不絕對需要有很多的級別來體現(xiàn)差別。

很多企業(yè)的員工沒有激情，感覺沒有前途，我們通常會認(rèn)為這是因為企業(yè)缺乏職業(yè)發(fā)展通路，但更多的一個是企業(yè)的增長問題，這是一方面面。

另一方面的原因是企業(yè)里沒有形成明確的優(yōu)者上，庸者下的機制，讓員工感覺即使做得好，也可能沒有前途。這叫有通道但不通。其實評價區(qū)分開了，梯隊就自然形成了！

2.評價：突破兩大評價難題

那么，如何區(qū)分呢？就要靠評價了。

評價是個世界級的難題，我們在做評價的時候，經(jīng)常會遇到兩個“世界級難題”：

評價難題一：員工業(yè)績結(jié)果很卓越，組織業(yè)績進步不大。這個問題的關(guān)鍵在于：企業(yè)評價的不是企業(yè)所需要的。

解決之道：要做到評價的想要的，核心是要做目標(biāo)管理，企業(yè)的經(jīng)理人從上至下，要進行目標(biāo)分解。評價不是坐在辦公室里設(shè)計指標(biāo)，而是經(jīng)理人員們好好討論企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的路徑是什么？這些路徑中，現(xiàn)實是什么？存在哪些問題和差距，應(yīng)該做什么。所有的直線經(jīng)理去做目標(biāo)管理，要切切實實地去做目標(biāo)管理，這才是評價的關(guān)鍵所在。這一點沒有做好，必然出現(xiàn)考核的不是所需要的。

評價難題二：如何衡量貢獻(xiàn)？有人抱怨“做多錯多”，有人抱怨評價不公平。

解決之道：首先要確立一個觀念，我們不要追求評價的數(shù)量精確，而要追求評價的導(dǎo)向明確。

其次，衡量貢獻(xiàn)的關(guān)鍵在于“改進”，只有改進才是真正的貢獻(xiàn)，只有衡量改進，我們才能知道，評價分?jǐn)?shù)高，是在推動進步！

最后，改進的關(guān)鍵在于“對標(biāo)”。比如，你比過去進步，你比競爭對手的進步。假設(shè)，我們的企業(yè)要做成行業(yè)內(nèi)的中國第一，那么就要對標(biāo)行業(yè)里的中國第一，那么，我們的考核目標(biāo)怎么定？一定是要超越對表競爭對手，考核目標(biāo)實現(xiàn)了，就是“天下第一”了。“天下第一”，是考核出來的，不是自封出來的。

 考核如何做到導(dǎo)向明確

一是明確股權(quán)激勵。

二是進行考核?？己艘埠芎唵?，除了業(yè)績和關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)外，再加四個行為指標(biāo)（權(quán)重為40%）。四個行為指標(biāo)如下：

    交代的任務(wù)馬上行動

    能夠不斷發(fā)現(xiàn)問題

    能夠提出問題的解決方案

    能夠推動去解決問題

當(dāng)年年底，這位老板告訴我，現(xiàn)在下面的同事一個個變得行動迅速，能夠不斷地提出問題，提出解決方案，并能夠主動去解決問題。 

如果真把上述四個行為做到位，一定會產(chǎn)生業(yè)績，這就是導(dǎo)向明確。 

對于評價，我曾總結(jié)：沒有評價，企業(yè)的管理機制會“死機”。薪酬的問題往往是評價的問題；任用的問題往往是評價的問題；梯隊的問題往往是評價的問題。

要強調(diào)的是，一個企業(yè)評價真正要發(fā)揮作用，至少要提前2-3年做，因為評價體系不僅僅為了發(fā)獎金，更是培養(yǎng)管理能力、選拔人才。企業(yè)建設(shè)管理體系，評價要盡可能早做。

競爭。簡單直白的說，就是優(yōu)者上，庸者下。現(xiàn)實中，很多企業(yè)由于擔(dān)心起沖突、影響和諧，因而對“優(yōu)者上，庸者下”執(zhí)行不堅決，或者流于形式。殊不知，競爭這個環(huán)節(jié)不嚴(yán)格執(zhí)行的話，等級、評價都變成假的了。所以，企業(yè)建設(shè)人才梯隊、實放動力機制一定要敢于落實“優(yōu)者上，庸者下”的策略。

沒有競爭流動機制，一個組織會淤積。因此，對于競爭策略，企業(yè)一定要認(rèn)真、堅持、必達(dá)目標(biāo)的態(tài)度來堅決執(zhí)行，這也是企業(yè)管理真正發(fā)揮力量的關(guān)鍵所在。?